«Кириешки» и «BEERка»: Сибирский размах

Александр Ладан, «Кириешки» и «BEERка»: Сибирский размах.

Шесть лет назад новосибирский студент Александр Ладан вместе с друзьями начал сушить сухари. Сегодня компания «Сибирский берег», которую он возглавляет, занимает треть московского рынка снеков и безоговорочно лидирует в регионах.

Главные бренды «Сибирского берега» — сухарики «Кириешки» и закуски из морепродуктов «BEERка» — сегодня известны всей стране. Компания из Новосибирска контролирует более 20 % рынка снеков России. А ведь начинался этот бизнес с настоящего провала. В 1999 году, через восемь месяцев после старта, проект оказался на грани закрытия.

«Без удачи никак нельзя»

— Когда мы первый раз выпекли сухарики, они получились очень вкусными и нам самим понравились. Повезли товар по торговым точкам, а там говорят: «Зачем нам это?» — вспоминает Александр Ладан. — Они просто не знали, что такое снеки, не представляли, кому их можно продавать. Тогда мы бесплатно раздали сухарики продавцам, чтобы они сами убедились, что продукт хороший. Распробовав сухарики, магазины сразу взяли их на реализацию. И весь наш товар... «завис». Конечные потребители ведь тоже не слышали про сухарики, а бесплатно накормить еще и всех потенциальных покупателей мы не могли. Тем временем стал заканчиваться срок годности продукции, пришлось забирать ее из магазинов. Мы тогда потеряли $ 20 тыс., при том что изначально вложили в проект $ 5 000. Дело шло к закрытию бизнеса, но мы решили подождать еще одну-две недели и посмотреть, что будет.

— Неужели вам не было страшно, что все может закончиться провалом?

— Страха не было. Конечно, шишки набивать обидно, но нам всем тогда было по 22 года, мы были уверены, что у нас все впереди. К тому же мы ведь эти две недели не собирались сидеть сложа руки. Как раз наоборот. Во-первых, дали рекламу в массовом издании, где пищевые продукты тогда вообще не рекламировались. Во-вторых, саму рекламу специально сделали вызывающей, чтобы публика просто не могла не обратить на нее внимание. Сыграло свою роль и название «Кириешки», ведь имя бывшего премьера Кириенко тогда у всех было на слуху.

Люди стали звонить, спрашивать, где можно купить сухарики. «Кириешки» пришлись по вкусу, цена тоже всех устраивала — и все пошло. Вскоре продавцы стали называть «кириешками» даже продукцию наших конкурентов — так на ценниках и писали: «Кириешки „Хрустец“». Конечно, это очень ободрило всех, кто вместе со мной начинал этот бизнес.

— Кто эти люди?

— Мои сверстники. Мы вместе учились в Новосибирском государственном университете. Они на экономическом, а я на мехмате. Потом, окончив мехмат, и я поступил на экономический факультет. О таком можно было только мечтать: утром университетские преподаватели знакомят тебя с теорией экономики, а уже вечером ты применяешь полученные знания на практике. Если возникали какие-то вопросы, я мог проконсультироваться и с теоретиками, и с людьми, у которых уже был свой успешный бизнес. Это, конечно, очень помогло, когда мы решили наладить выпуск сухариков.

— Почему вы занялись именно производством снеков?

— Дело было после дефолта. Импортные продукты питания безумно подорожали, потребительские предпочтения оказались на стороне российских продуктов. А отечественных снеков в магазинах тогда практически не было. И тут мы узнали, что в Санкт-Петербурге одна компания продает технологию выпуска сухарей. Они же и придумали название «Кириешки» — от местечка Кириши в Ленинградской области.

Мы поехали в Питер, купили технологию, название и начали «сушить сухари» в Новосибирске. Честно скажу, во многом нам повезло. Мы не проводили подробного анализа рынка снеков — просто угадали, что популярность сухариков будет расти. Тогда, в 1999-м, на рынке снеков преобладали чипсы и соленые орехи, а на долю сухариков приходилось всего 4 %. Но уже через три года сухарики заняли треть этого рынка. Так что нам в удачный момент пришла в голову удачная идея. В списке факторов, определяющих успех бизнеса, удача, конечно, занимает не первую строчку. Но без нее никак нельзя.

Игра на своем и чужом поле

Три года назад «Сибирский берег» начал покорять Москву. Вложив в организацию сбытовой структуры и продвижение товара $ 3 млн., новосибирская компания к сегодняшнему дню контролирует около 30 % столичного рынка снеков.

— Понятно, что завоевывать Москву непросто. А многие бизнесмены из регионов вообще не включают Москву в сферу своих интересов, считая, что прорваться на столичный рынок невозможно в принципе...

— Я могу заверить все региональные компании, что любые планы «завоевания Москвы» вполне достижимы. Но только не в те сроки, на которые они рассчитывают изначально. Мы, например, хотели достичь безубыточности в московском регионе года за полтора, а теперь понимаем, что на это требуется примерно три года. Тот объем продаж, которого мы добились сейчас, позволяет нам говорить об окупаемости филиала. Но предыдущие вложения надо будет еще отрабатывать.

Стремясь на московский рынок, нужно быть готовым и к тому, что придется вкладывать большие деньги в рекламу, на вход в сети, на создание дистрибуционной структуры. А ведь еще надо войти в мелкие павильоны и киоски — туда, где основной поток покупателей. Москва — огромная территория, где нет дистрибьюторов, работающих со всеми торговыми точками. Кто-то из них занимается только оптом, кто-то обслуживает мелкие розничные каналы, кто-то — сети супермаркетов. Поэтому мы пошли своим путем: сформировали собственную команду дистрибьюторов — долго, упорно «просеивали» кадры, три раза поменяли состав команды, пока не остались лучшие, поделили Москву на 60 секторов и теперь обрабатываем столичные территории очень качественно.

И, естественно, нужно быть смелыми и амбициозными. Мы сначала работали в одном городе, потом — на территории одной области, потом — в нескольких регионах. И только после того, как компания заняла доминирующее положение в Зауралье, мы убедились, что пора выходить на московский рынок.

— То есть, прежде чем играть на чужом поле, нужно научиться побеждать на своем?

— Обязательно. Вот все говорят: «Москва, Москва...» Даже пробка на какой-нибудь московской улице — новость, которую показывают по телевизору всей России. Да, на столицу приходится 30 % рыночного оборота России, но остальные-то 70 % — регионы. Компаний, которые работают в Москве, предостаточно. А тех, кто всю страну охватил, почти нет. Разве что «Вимм-Билль-Данн» или Wrigley’s с брендом «Орбит».

Конечно, работать в регионах тоже непросто. Нам, к примеру, чтобы сравняться со столичными компаниями по доле рынка или хотя бы достичь того же оборота, приходилось значительно расширять территорию продаж. Грубо говоря, москвичам достаточно было поставить оптовый ларек на Черкизовском рынке, а нам, чтобы тягаться с ними, — открыть представительство в Томске.

Но самые большие проблемы у нас начались уже после того, как мы сформировали структуру региональных представительств и нужно было контролировать людей на местах. Пришлось бороться с воровством, с отторжением корпоративности, с позицией «мы здесь все знаем лучше вас, зачем вы нам вообще нужны». Нужно было превратить в единое целое систему, которая состояла из головного офиса, филиалов и производства.

— И как вы решали эту задачу?

— Предельно четко сформулировали стандарты работы, очень подробно и жестко расписали бюджет. К примеру, был случай, когда наш новосибирский офис работал без бумаги, пока не утвердили увеличение бюджета на канцтовары, чтобы бумагу докупить. Таких ограничений и строгих правил на этапе становления компании было очень много: мы должны были сформировать дисциплинированную команду, чтобы рассчитывать на успех в дальнейшем. Сейчас, проверив людей, мы, конечно, дали им больше свободы в принятии решений на местах.

Но это не означает, что мы ослабили контроль. У нас существует отдел аудита, который оценивает работу представительств, топ-менеджеры из головного офиса регулярно проверяют дивизионы. Я сам езжу в регионы и лично оцениваю положение дел как минимум дважды в месяц.

«Лидировать нужно повсюду»

— За шесть лет на российском рынке снеков количество компаний сократилось в тридцать раз. Как вы конкурируете на таком концентрированном рынке?

— Рынок состоит из четырех равноправных сегментов: чипсов, сухарей, морепродуктов и орехов, и все это — взаимозаменяемые продукты, потребитель может запросто вместо сухарей купить, скажем, чипсы. Поэтому ведущие позиции в одном сегменте не гарантируют лидерства на всем рынке снеков. Лидировать нужно повсюду. Начав с сухариков, мы стали затем производить морепродукты, потом — чипсы, а недавно пополнили линейку нашей продукции орехами. И теперь нам уже не так опасны зарубежные конкуренты, которые, как правило, представлены на нашем рынке снеков только в одном сегменте. Правда, буквально два месяца назад крупный производитель чипсов Lay’s выпустил сухари. Если бы они вышли на рынок сухарей год-два назад, нам было бы очень тяжело с ними конкурировать. Но сегодня им будет сложно конкурировать с нами, «Бриджтаун Фудс» и «Емелей».

— Правда ли, что спрос на сухарики перестал расти?

— Сейчас объем рынка сухариков стабилен — порядка 80 тыс. тонн в год. Он занимает по тоннажу первое место, а по деньгам второе, потому что чипсы дороже. Производство сухариков может сократиться, но не кардинально. Мы будем развивать культуру потребления сухариков

— А у других сегментов какие перспективы?

— Рынок снеков растет вместе с ростом доходов населения, увеличением числа городских жителей, ускорением темпа жизни, когда все меньше времени остается для еды. Сейчас он оценивается в $ 1,9 млрд.

Самый объемный сегмент — чипсы. Хотя за последние три года он заметно сократился — с 55 % до 40 % в денежном выражении, — в этом году его объем составит более $ 700 млн. Множество крупных компаний вкладывает в рекламу чипсов большие деньги, постоянно поддерживая интерес потребителя к этому продукту. К тому же, как я уже говорил, растут доходы населения, и уже все больше потребителей могут позволить себе покупать чипсы.

Самый динамичный сегмент — морепродукты. Долгое время они были недоступны большинству потребителей — их просто не было во многих регионах, отдаленных от моря, но теперь ситуация изменилась и спрос на кальмары и сушеную рыбу растет. В этом году в денежном выражении сегмент морепродуктов может сравняться с сегментом соленых сухариков, достигнув отметки в $ 300 млн.

А орехи — это самый стабильный сегмент рынка снеков. Последние четыре года объем потребления орехов практически не менялся.

— Будут ли появляться новые сегменты?

— Думаю, да. Россия начнет постепенно перенимать западную культуру потребления, в том числе и снеков. А структура зарубежного рынка снеков другая. Там есть три сегмента — чипсы (порядка 60 %), орехи — 30 %, а оставшиеся 10 % — это так называемые baked snacks — соломка, претцелы — соленые крендельки и другая выпечка. У нас этого сегмента вообще нет. И мы планируем его сформировать. По нашей информации, иностранные конкуренты тоже собираются выпускать baked snacks в России. Самый активный потребитель снеков — молодежь. Юным потребителям сухари и морепродукты уже приелись, они будут искать что-то новое. Вот на них и станем ориентироваться, выводя на рынок новые бренды.

— Во сколько вам это обойдется?

— Это потребует огромных вложений. Затраты на рекламу новых марок составляют около 30 % от их оборота. Например, только годовой бюджет телерекламы наших чипсов FAN составил $ 3 млн. А мы создаем новые бренды каждый год. Причем нет никакой гарантии, что предложишь потребителю один новый вкус — и попадешь в точку. Чтобы угодить публике, нужно выводить на рынок по два-три продукта в год.

«Мы не живем по чужим правилам, мы сами их создаем»

Два года назад партнеры Ладана отошли от оперативного управления. На ключевые позиции были приглашены наемные менеджеры.

— Инициатором этих кадровых перемен был я, — говорит Ладан. — Нам хватило ума трезво оценить ситуацию и понять: прошли те времена, когда можно было воплотить в жизнь любую задумку. Конкуренция на рынке выросла настолько, что внедрять нужно только «выжимки» лучшего опыта, перерабатывая его в своей компании. Мы к тому времени уже регулярно пользовались услугами консультантов по логистике, маркетингу, финансам. Все они склонялись к тому, что «Сибирскому берегу» нужны наемные менеджеры на ключевых позициях, с богатым опытом, со свежим взглядом. И когда темпы развития компании стали замедляться, мы окончательно решили, что нам необходимы профессиональные управленцы.

— Как вы убедили в этом партнеров?

— Честно обсудив с ними все плюсы и минусы. Поначалу, пока новые менеджеры не вникли во все корпоративные нюансы, могло показаться, что мы приняли ошибочное решение. Но потом все встало на свои места, и мы пришли к единодушному мнению: так и следовало поступить. Сейчас у нас трудится немало профессионалов, работавших раньше в таких компаниях, как «Вимм-Билль-Данн», Procter & Gamble, British American Tabacco, Coca-Cola, Nestle, Mars. Только не подумайте, что мы берем к себе этих людей лишь по той причине, что они из известной компании. Нам важно, чтобы человек на основе своего прежнего опыта мог придумывать оригинальные бизнес-решения. На собеседовании мы просим соискателей вакансий предложить свой способ решения проблемы, с которой нашей компании приходилось сталкиваться на практике. Если он, не задумываясь, выдает рецепт из серии «мы обычно делали так, и я думаю, что и сейчас можно поступить так же», это не наш человек.

Мы не признаем никаких стереотипов и авторитетов и не живем по чужим правилам. Мы их сами создаем.

Бизнес-ход

Выходя на московский рынок, где лидером тогда была компания «Бриджтаун» с брендом «Три корочки», компания «Сибирский берег» запустила скандальную рекламную кампанию со слоганом «Настоящие сухарики корочками не назовут».

Игроки

Доля на российском рынке несладких снеков

  • 20 % — «Сибирский берег»
  • 15 % — FritoLay
  • 10 % — «Бриджтаун Фудс»
  • 5 % — «Русский продукт»
  • 50 % — прочие

Приоритеты

Сегодня в обороте «Сибирского берега» первое место занимает Сибирь, второе — Урал и только третье — Москва. Но, по прогнозам компании, уже в январе 2006 года Москва займет первое место в ее обороте.

Источник www.mybiz.ru